Entrevista Heraldo Jesus Marques da Silva

Com mais de 30 anos de atuação e acumulando experiência no atendimento e na gestão de planos de saúde, o médico Heraldo Jesus Marques da Silva é categórico ao afirmar que ‘não existe fórmula mágica’ para resolver a inflação médica, a judicialização da saúde, o envelhecimento populacional, dentre outros desafios da saúde suplementar. No entanto, aponta a verticalização como um dos caminhos encontrados pela área.

Silva possui experiência abrangente em fusões e aquisições, gestão de redes hospitalares e ambulatoriais, medicina diagnóstica com a implementação de práticas de qualidade, e tem colaborado de maneira decisiva para o desenvolvimento do setor de saúde suplementar no Brasil. Em nossa entrevista, ele repassa os pontos em que a mudança tem contribuído para elevar o atendimento e assegurar a sustentabilidade dos planos de saúde.”

Ao longo da sua carreira, você acompanhou mudanças nos modelos de atendimento. Quais foram as que mais chamaram a sua atenção?

Quando eu entrei na residência, já comecei numa medicina de grupo, verticalizada. Eu acompanhei a regulamentação, lá em 1998, dos planos de saúde. Um pouco antes, em 1996, participei do início da certificação de qualidade, quando não existia a ONA (Organização Nacional de Acreditação). Eu pude participar da implantação de uma ISO 9002, em um hospital, que era o que havia de certificação naquela época. Saber que havia os professores, bem lá no início dos planos de saúde, que buscavam essa qualidade de atendimento.

Heraldo, você mencionou que acompanhou o início da regulamentação. Como foi esse processo e ele ainda tem reflexo nas contas dos planos de saúde?

Quando começou a regulamentação, muitos planos questionaram como ficaria essa questão. Isso realmente causou um boom. Muitas empresas que não tinham tanto lastro quebraram. Outras quase quebraram. E aí começa o movimento das empresas precisarem ter gestão.

E como foi essa movimentação?

Os planos adotaram um estudo atuarial para sustentar a precificação e isso tornou a conta mais fundamentada. Mas aí vem uma situação que começa a se intensificar, que é o aperto em honorários médicos para equilibrar as contas e um grande movimento das indústrias de OPME (Órteses, Próteses e Materiais Especiais), indústrias de alto custo, começa a causar um impacto muito grande na saúde financeira das empresas.

Quando a verticalização passou a ser uma possibilidade para os planos de saúde e, em sua experiência, quais são os principais ganhos de eficiência que um plano de saúde pode obter ao investir em uma rede própria de atendimento?

Em meados de 2000, havia um cenário de disputa por preços. Neste contexto, acontece uma mudança na gestão dos planos de saúde e surgem novas preocupações como a equivalência, estudo atuarial e a sustentabilidade do plano. É quando as empresas verticalizadas se destacam. Em 2010, há uma nova virada de chave, e a partir desse ano, há uma expansão das verticalizadas, fruto de uma necessidade porque a saúde passou a ser a prioridade para o brasileiro.

E existe uma receita para o sucesso da verticalização do atendimento à saúde?

Respeitar a regionalidade, respeitar a cultura. Não adianta você querer achar que vai chegar em Mato Grosso do Sul implantando o modelo que deu certo em São Paulo, ou no Ceará, ou no Pará, por exemplo. Entender a particularidade de cada região é um caminho. Respeitar a peculiaridade de cada região é fundamental, principalmente neste momento em que vocês estão aqui de transformação, de solidificação de um modelo que, como no caso da Cassems, era mais aberto para um modelo mais fechado. É preciso fazer uma hierarquização, observando cada etapa e formar parcerias. Encontrar pessoas que acreditem no modelo, porque não é todo profissional que acredita. Então, é importante entender o modelo, respeitar a regionalidade e acreditar no modelo.

Então, basicamente, um resumo da nossa conversa, podemos dizer que a verticalização sim é um caminho para o plano ser sustentável, mas que ela precisa seguir alguns critérios, entre respeitar a regionalização, analisar o processo e implementá-lo seguindo um planejamento…

Isso, é preciso um planejamento, uma hierarquização de ações. Porque senão você vai sair atirando para todos os lados. E, na realidade, é preciso ter um plano diretor, um mapa, para você criar pontos de controle.

O que seriam esses pontos de controle? 

Ponto de controle é o seguinte: essa estratégia que planejei, ela parecia uma estratégia campeã, uma estratégia de sucesso. Ela está entregando, de fato, o que nós planejamos? É o recalcular a rota, baseado em percepção, primeiro. Porque às vezes a pessoa fala: “Mas eu vou olhar se o custo está entregando.” Também. Mas antes de olhar se o custo está entregando, você pensa assim: “O meu cliente está percebendo o valor nisso?” E o valor não é só o custo? Não, não, calma. O meu cliente está percebendo o valor nisso que eu fiz? Ele enxerga como valor o meu NPS?

Uma das questões sobre a verticalização é como se constrói o relacionamento com os profissionais da saúde. Ela pode atrair ou afugentar bons profissionais?

Depende muito de como você constrói essa relação. Uma relação deve ser ganha-ganha para atrair bons profissionais. Desde que esse profissional entenda que ele vai conseguir crescer profissionalmente, que ele vai ter uma condição de trabalho de excelência, que ele vai ter uma estrutura onde ele possa internar seus pacientes com tecnologia de ponta, como um bom tomógrafo, uma boa ressonância, um bom aparelho de hemodinâmica, onde ele possa praticar uma medicina de qualidade. O material que ele vai utilizar é de boa qualidade, porém, é necessário fugir dos desmandos. Então, depende de como você inicia essa relação, e está muito ligado à história com o gestor do momento.

E você, no papel de médico e com toda a sua experiência, como avalia a Cassems?

Eu avalio as unidades que visito. A primeira coisa que olho, obviamente, é a estrutura. No caso da Cassems e do Hospital Cassems de Campo Grande, vejo que é muito bonita, tudo muito arrumado, os quartos modernos, os equipamentos modernos. Se a empresa está capitalizada, ela faz um prédio bonito e compra os melhores equipamentos. Outro ponto importante é a satisfação no rosto das pessoas que trabalham lá. Isso eu percebi aqui. Esse valor é intangível e isso faz diferença. O modelo de verticalização permite isso, desde que os gestores sejam competentes para implementá-lo. Para mim, a Cassems tem equipamentos de qualidade, uma estrutura muito boa, pessoas felizes, e isso faz a diferença.